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mios em dinheiro. Além disso, a empresa instituiu o
Programa de Participação nos Resultados (PPR), com
distribuição semestral para todos os funcionários. Des-
de então, o prêmio tem ficado em torno de dois salá-
rios extras por ano.
O índice de problemas na qualidade dos produtos ga-
nhou peso relevante no cálculo do PPR, de tal forma
que se instituiu uma verdadeira “caça às falhas” em
todos os setores. Como efeito direto desse processo,
o controle de qualidade foi reforçado. “O processo
têxtil, da fibra à confecção, é longo. Nesse caminho,
muita coisa pode acontecer”, descreve Nelso Zinnke,
ex-gerente de Controle de Qualidade. Para se ter uma
ideia do resultado de todos esses esforços ao longo
do tempo, basta dizer que o índice de má qualidade
caiu do patamar de 14% em 1992 para menos de 3%
hoje em dia.
Para aproximar a equipe e ampliar o senso de coesão, as
divisórias foram derrubadas. Todos os membros da
diretoria passaram a trabalhar numa mesma sala,
sem portas, tornando-se facilmente acessíveis. Esse
conjunto de novas práticas de gestão contribuiu para
que cada funcionário desenvolvesse a sensação de ser
um pouco dono da empresa. “A interação tornou-se
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